Libérer l’entreprise ?

mai 06, 2016
photo fa blog ak(113)

Le discours ambiant sur l’entreprise  « libérée » me fait grincer des dents. Cette expression semble vouloir exprimer l’idée d’une possible libération née de l’innovation managériale.  Mais de quoi parle-t-on  ? La notion de liberté me ramène à mes années de lycée où l’on philosophait sur ce concept. Les managers et les penseurs du management seraient-ils redevenus des collégiens  sous l’influence de la fée marketing et communication ?

De nouveaux modèles de management

Pour découvrir le concept, je vous invite à découvrir la vidéo d’Isaac GETZ, l’un des précurseurs de « l’entreprise libérée ».

ou à l’interview de  Jean François ZOBRIT

 

ou encore à l’excellent commentaire d’ELSA  en réponse à mon article « désobéir pour survivre ». Lire l’article…

Ainsi, propose-t-on de supprimer les fonctions de direction, de management et la fonction RH, devenues inutiles puisque les salariés sont autonomes,  compétents et solidaires ?

LIVRE LA HOLACRACYLa HOLACRACY quant à elle, reprend tous les concepts fondamentaux du management et les réorganise. Elle propose, non une suppression des fonctions managériales mais une autre distribution des rôles et du pouvoir de décision. Et surtout un recentrage sur l’essentiel : le métier de l’entreprise. La méthode propose de conduire des réunions fréquentes et très opérationnelles dans lesquelles on va d’abord régler les problèmes avant toute autre chose.

Voir la vidéo « SCARABEE BIOCOP passe à la Holacracy ».

Faut-il brûler l’entreprise libérée ?

Forts de ces quelques expériences réussies, des esprits malins vendent l’idée que l’entreprise n’aurait besoin de rien d’autre que de « bon esprit ».

Face à l’utopie supposée, COLLABORATIF INFO, dénonçant l’illusion que cette expression recouvre et les dégâts qu’elle provoque, signale dans son article du 1er avril 2016, de nombreuses dérives et nous invite à brûler l’entreprise libérée. Lire l’article…

Valoriser l’expérience managériale

Laurent BLONDEAU, dans FOCUS RH d’avril 2016, s’inscrit en faux devant cette dénégation du management et va même jusqu’à proposer une direction de l’expérience managériale, tant cette compétence qui se construit au fil du temps et sur le terrain, lui semble essentielle au bon développement des entreprises et une vraie valeur ajoutée pour ceux qui savent la mettre en oeuvre. Lire l’article…

Etre heureux au travail

Etre heureux au travail est un objectif que l’on retrouve dans toute la littérature RH et les groupes qui travaillent sur les risques psychosociaux et le stress dans les entreprises savent bien qu’il en est de plus heureuses que d’autres.

Mais le bonheur au travail procède-t-il de la libération de l’entreprise ? Peut-on être heureux au travail si l’on n’est pas heureux dans sa vie et en paix avec soi ?

etre heureux au travail

Christian BAUDELOT et Michel GOLLAC, dans leur ouvrage « Travailler pour être heureux » font la démonstration que si le problème est collectif, les solutions elles, sont individuelles, d’où la complexité du sujet et l’impossibilité de trouver des solutions globales, qui conviennent à tout et à tout le monde. Les auteurs montrent très bien que ce qui est bon pour l’un peut être anxiogène pour l’autre. C’est le cas pour l’autonomie, la liberté. Si vous confiez à une personne débutante une mission qui demande de l’autonomie, vous la mettez en insécurité, avec toute la souffrance qui en résulte. Inversement, si vous obligez quelqu’un d’autonome à obéir à des ordres qu’il juge inutiles, il en résulte pour lui, des frustrations insupportables suivies probablement d’une forte démotivation.

Des années après MASLOW et sa célèbre pyramide, ils refont la démonstration que le bonheur est étroitement lié à la satisfaction des besoins et donc au plaisir, et qu’un fort niveau de frustration, longtemps subies, empêche d’être heureux et sont même à l’origine de phénomènes que l’on nomme aujourd’hui des RPS (risques psychosociaux).

C’est aussi ce que confirment les neurosciences par l’observation des mécanismes associés au succès et à l’échec : la répétition d’expériences positives libère dans le corps des hormones de plaisir renforçant l’estime de soi, la confiance en la vie, nous préparant ainsi à réussir à nouveau. Les expériences négatives ou douloureuses produisent l’effet inverse, nous conditionnant à la fuite, au désengagement, à la perte d’estime de soi, à la répétition de l’échec et à la dépression.

Le rapport sur les risques psychosociaux que publie le groupe d’experts sous la plume de Michel GOLLAC et Marceline BORDIER en 2010,  Télécharger le rapport. dresse la liste des facteurs de risque… où l’on retrouve les mêmes besoins non satisfaits et les mêmes sources de motivations et de démotivations qu’avaient identifiés MASLOW et HERZBERG dans les années 60. Le téléphone portable est devenu un besoin primaire et avoir des amis sur Facebook  concoure à satisfaire ses besoins sociaux, mais pour le reste, rien n’a changé : on a toujours des besoins primaires, des besoins sociaux et des besoins de réalisation. Et  dans les pays développés commencent à émerger fortement les besoins de sens.

Libération ou autonomie ?

Plutôt que de parler de libération, je préfère parler d’autonomie. Mais qu’est-ce que l’autonomie ? C’est la capacité à faire ce qui est bon pour soi. Et comment faire ce qui est bon pour soi ? Il faut se connaître, connaître ses besoins. Et les assumer. On voit bien ainsi que la notion d’autonomie, développée par K.G. JUNG et qu’il nomme « processus d’individuation », est un état d’« être » qui caractérise la personnalité et non une capacité à « faire ».

Peut-on considérer qu’exécuter de façon autonome une activité dans un contexte salarial de dépendance au contrat de travail et à la politique de l’entreprise correspond à la définition que nous donnons de l’autonomie ? Oui, si le salarié est en accord avec son entreprise et sa hiérarchie. Alors, il fait ce qui est bon pour lui et il l’assume bien : il a un travail qui lui plaît, satisfait ses besoins matériels et est en accord avec ses valeurs.

C’est lorsque le salarié ne satisfait pas ses besoins que tout se gâte : il aspire alors à l’in-dépendance, voire la contre-dépendance, qui sont les états de rupture avant d’accéder à l’autonomie. (Voir les fondamentaux de l’analyse transactionnelle).

Fabriquer le changement ?

Le changement ne se décrète pas. Il ne se fabrique pas non plus et l’être humain résiste naturellement au changement… s’il ne lui convient pas. Changer est le fruit d’une lente évolution et c’est, au niveau individuel, le travail de toute une vie. Prétendre « libérer »  l’entreprise est une utopie. Une entreprise est une entité constituée de nombreuses personnes qui, au niveau individuel, sont à un moment différent de leur évolution. En tant que groupe, elle a une histoire, un « âge », un degré de maturité. Et si l’on ne peut forcer les choses, on peut les accompagner, les soutenir et les favoriser.

Compétence/confiance/autonomie/motivation

Management situationnel

Existe-t-il un lien entre compétence, autonomie, confiance et motivation ? Oui. C’est ce que conceptualise et démontre Dominique TISSIER d’INSEP CONSULTING, dans son ouvrage « MANAGEMENT SITUATIONNEL ». Il y montre en particulier, que les besoins diffèrent selon le niveau d’autonomie : un débutant a besoin d’un cadre et d’accompagnement pour prendre confiance en lui, être motivé et apprendre, tandis qu’un salarié  autonome a besoin de liberté.

Le conditionnement à obéir

Pourquoi certaines personnes se sentent-elles en sécurité dans la dépendance, recherchent-elles la stabilité, voire la permanence et la répétition tandis que d’autres ont soif d’autonomie, de créativité, de liberté ? Ce sont les neurosciences qui nous apportent la réponse : Le cerveau gauche organise, hiérarchise, répète, conserve, tandis que le cerveau droit imagine, invente, et rêve de voyages…

Bien que schématique et donc irréelle, cette répartition des fonctions cérébrales montre que notre cerveau se spécialise en développant des activités plutôt que d’autres. Au bout de 20 ans de pratiques professionnelles répétées, notre cerveau est engrammé et nous sommes programmés. Ainsi, apprenons-nous… à obéir plutôt qu’à être autonome. Et lorsqu’on sait que 80 % des activités proposées dans les parcours scolaires et universitaires comme dans les grandes écoles sont des activités stimulant le cerveau gauche, (hiérarchisation, contrôle, sécurité, centrage sur soi),  on ne s’étonne plus de la difficulté des entreprises françaises à innover.

Apprendre à dés-obéir

Dans son excellent document, LE JEU DE LA MORT, (voir ci-dessous) diffusé sur France 2 en 2012, Christophe NICK et l’équipe des psychologues du Pr Léon BEAUVOIS, montrent comment une personne, sous l’influence d’une figure d’autorité, se soumet et devient ainsi un « agent » de cette autorité. Il nomme cet état l’ « état agentique. »

Le document reprend l’expérience de MILGRAM qui, dans les années 60 avait tenté de comprendre comment les camps de la mort avaient pu exister, et comment, des armées entières avaient pu se soumettre à des ordres barbares. L’expérience mise au point par MILGRAM permettait de mesurer jusqu’à quel niveau, un «questionneur » anonyme, pouvait envoyer des décharges électriques à un « testeur », (en réalité un comédien), lui infliger des souffrances terribles, le niveau ultime étant la mort (simulée).

Dans l’expérience de MILGRAM, c’était le scientifique supposé mener l’expérience qui faisait figure d’autorité. Dans « LE JEU DE LA MORT » c’est la télévision qui joue ce rôle.

A l’époque de MILGRAM, ils avaient été 62 % à infliger des décharges électriques capables de donner la mort. En 2012, ils ont été 92 % à le faire. Autrement dit, nous sommes plus enclins à obéir et à nous soumettre en 2016 que nous l’étions en 1960. C’est que souligne Claude HALMOS, invitée au débat télévisé qui suivait le document : « Apprendre, c’est apprendre à obéir à des règles que nous ne comprenons pas. Il faudra dés-apprendre à obéir. »

Et qu’est-ce que dés-obéir si ce n’est cesser d’écouter ceux en qui nous n’avons plus confiance ? Et si l’expression « entreprise libérée » était tout simplement l’expression d’un ras-le-bol du fait d’un trop grand nombre de règles, de normes, de procédures, d’abus de pouvoir de toutes sortes auxquelles nous ne comprenons rien et auxquelles nous ne voulons plus nous soumettre ? A quoi aspirons-nous ?  A retrouver du sens.

Trouver du sens

Les responsables porteurs de sens

Dans son ouvrage « LES RESPONSABLES PORTEURSDE SENS » s’appuyant sur les fondamentaux de l’analyse transactionnelle,  Vincent LENHARDT développe l’idée qu’il appartient aux responsables, de donner du sens au travail de leurs équipes.

Il insiste, comme le fait également Dominique TISSIER, sur l’extrême variabilité des personnes  et des situations : ce qui fait sens pour l’un ne le fait pas pour l’autre.  Et il s’appuie également sur les travaux de MASLOW pour monter combien la notion de sens varie d’une personne à l’autre, en fonction de ses besoins : Inutile de proposer un projet valorisant à qui n’arrive pas à boucler ses fins de mois.

Mettre en œuvre les concepts fondamentaux du managementSandra Michel management

La compréhension des systèmes, de la socio-psychologie, les notions de pouvoir et les besoins des hommes au travail sont connus depuis les années 60. Même si les neurosciences continuent à éclairer notre compréhension du cerveau humain et permettent de mieux cerner les mécanismes du conditionnement neuronal et leurs effets sur nos systèmes de valeurs et nos comportements, nous ne ferons vraisemblablement plus de découvertes fondamentales sur le sujet avant un bon moment, avec les avancées de la génétique peut-être.

Même si les aspirations au bonheur sont légitimes, rêver n’est pas entreprendre, encore moins réussir et les vrais génies créatifs sont peu nombreux.  Alors, cessons de croire à « l’innovation managériale ». Cessons de croire aux mirages.

Prenons les humains comme ils sont, faisons confiance aux qualités humaines et aux valeurs de toujours : le courage,  l’honnêteté,  la sincérité, le professionnalisme, le travail, l’équipe… Et avançons.

Restons lucides et tandis qu’on nous fait croire que les plus prédateurs sont aussi les plus performants, ne nous laissons pas conter que l’être humain va changer. Et retirons nos lunettes roses.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

*